فريق قيادي في قطاع مصرفي يضم تنفيذيين أقوياء ومسؤوليات وظيفية واضحة، ومع ذلك كانت الأولويات الاستراتيجية تُفسَّر بشكل مختلف حول طاولة القيادة.
فريق قيادي في قطاع مصرفي يضم تنفيذيين أقوياء ومسؤوليات وظيفية واضحة، ومع ذلك كانت الأولويات الاستراتيجية تُفسَّر بشكل مختلف حول طاولة القيادة. وقد تركّز العمل على الانتقال من المواءمة الوظيفية إلى الملكية التنفيذية الجماعية.
كيف يمكن لمجموعة من القادة الوظيفيين بالغي الكفاءة أن يصبحوا فريقاً قيادياً متوائماً فعلاً دون إلغاء الاختلاف الصحي؟
كانت المؤسسة تعمل في بيئة خدمات مالية معقّدة يعتمد فيها الأداء على قرارات تعبر الحدود الوظيفية. وكان القادة ذوي خبرة وملتزمين بمهامهم، غير أن النظام القيادي لم يكن يعمل باستمرار كفريق واحد. فقد كانت النقاشات ترتكز أحياناً على الأولويات الوظيفية، بينما تبقى القضايا التي تتطلب ملكية جماعية دون حسم أو تُعاد إلى النقاش عبر منتديات مختلفة.
لذلك لم يكن التحدي مجرد فجوة في الكفاءة. فالمؤسسة تضم أشخاصاً أكفاء في مواقع عليا. السؤال الأهم كان ما إذا كان لدى هؤلاء القادة وضوح مشترك كافٍ حول أولويات المؤسسة وملكية القرار والمساءلة والسلوكيات المتوقعة من بعضهم البعض.
أبرز المشروع ديناميكية تنفيذية مألوفة: قد تكون المساءلة الوظيفية قوية بينما تبقى المساءلة الجماعية أقل وضوحاً. فقد يغادر القادة الاجتماع وهم يفهمون القرار بشكل مختلف، أو يدعمون أولوية مؤسسية من حيث المبدأ بينما يواصلون تحسين مجالهم الخاص، أو يفترضون أن تنفيذياً آخر يملك قضية عابرة للوظائف.
لذلك لم يكن بالإمكان أن تعني المواءمة الاتفاق على كل مسألة. كان الفريق بحاجة إلى فهم تشغيلي مشترك لما يهمّ أكثر، ومن يقرّر، وما الذي يجب امتلاكه جماعياً، وأين ينتمي الاختلاف، وما السلوك المتوقع بعد اتخاذ القرار.
ركّز هيثم العمل على التيسير التنفيذي والمواءمة بدل تدخّل تدريبي تقليدي. وقد بُني الحوار القيادي حول الأولويات الاستراتيجية ومواءمة القرارات والمساءلة والتوقعات السلوكية والملكية الجماعية.
أتاحت العملية مساحة للقادة لإبراز الافتراضات والتوترات التي لا تسمح بها الاجتماعات التنفيذية الاعتيادية دائماً. وبدل حلّ كل خلاف فوراً، كان التركيز على جعل المسألة الأساسية مرئية والتمييز بين الاختلافات الوظيفية المشروعة والقضايا التي تتطلب مواءمة على مستوى المؤسسة.
وقد رسّخ العمل أن المواءمة التنفيذية يجب أن تكون سلوكية. فعلى القادة أن يفهموا الاستراتيجية، وأن ينمذجوا الأولويات، وأن يعزّزوا القرارات، وأن يحاسبوا بعضهم البعض على النتائج المؤسسية ذاتها.
انتقل الحوار القيادي من المواقف الوظيفية الفردية نحو ما تحتاجه المؤسسة من الفريق التنفيذي جماعياً. وأصبحت الأولويات الاستراتيجية أجندة قيادية مشتركة بدل تفسيرات وظيفية منفصلة.
وتحوّل التركيز من «من يملك هذا؟» إلى «ما الذي يجب أن نملكه جماعياً، ومن لديه صلاحية القرار؟»
أوجد المشروع وضوحاً أكبر حول الظروف اللازمة للمواءمة التنفيذية: أولويات مشتركة، وملكية قرار صريحة، واختلاف بنّاء، ومساءلة جماعية. وما خرج به الفريق لم يكن هيكلاً جديداً، بل فهماً تشغيلياً أوضح لكيفية اتخاذ القرار، وموضع الاختلاف، وما يملكه جماعياً، ولغة مشتركة يحاسب بها أعضاؤه بعضهم بعضاً.
لا تتواءم الفرق التنفيذية لأن الجميع يفكّر بالطريقة ذاتها، بل حين يستطيع القادة تحدّي بعضهم البعض، واتخاذ قرارات واضحة، وفهم ما يملكونه جماعياً، ثم التنفيذ بصوت واحد.
تُحجب أسماء العملاء والتفاصيل التجارية. العمل القيادي الموصوف حقيقي، والمؤسسة غير معرّفة.
العمل الذي تستند إليه هذه الحالة.
تحديات تنفيذية من قطاعات أخرى، جميعها مجهولة الهوية.
مؤسسة في قطاع الأدوية كانت تمرّ بتغيير مؤسسي وتسعى إلى مساءلة وتعاون واتساق أقوى. وقد تناول المشروع كيف يمكن للسلوك القيادي العالي أن يجعل الثقافة المنشودة أكثر وضوحاً في القرارات اليومية.
اقرأ دراسة الحالة
مؤسسة رعاية صحية كانت تخوض تغييراً مع الحفاظ على تركيزها التشغيلي. وقد تمحور العمل حول بناء وضوح قيادي بشأن ما يجب أن يتغيّر، وما يجب أن يبقى ثابتاً، وكيف سيعزّز القادة الكبار التحول.
اقرأ دراسة الحالة
فريق قيادي في قطاع السيارات يمتلك خبرة وظيفية قوية، لكن تزايد الترابط جعل التحسين المحلي قادراً على خلق احتكاك في مواضع أخرى. وقد تركّز العمل على التفكير على مستوى المؤسسة والمساءلة العابرة للوظائف والنتائج المشتركة.
اقرأ دراسة الحالةإذا كانت هذه الأسئلة حاضرة في مؤسستك، فالخطوة التالية حوار حول أولويات القيادة والتحول لديكم.