قيادة جيل Z تتطلب أكثر من فهم جيل Z

ما تُظهره أدلة الاستطلاع

وجد استطلاع ديلويت لعام 2025 حول جيل Z وجيل الألفية، المستند إلى 23,482 مشاركاً في 44 دولة، اهتماماً قوياً لدى هذين الجيلين بالتعلّم والتطوير والأمان المالي والمعنى والعافية.

وهذه أدلة استطلاعية حول أولويات معلَنة عبر عيّنة كبيرة جداً، وينبغي قراءتها بهذه الصفة تحديداً، لا كوصف شامل لكل موظف. فقيمة مجموعة بيانات بهذا الحجم أنها تخبرك أي المحاور يستحق أخذه بجدية على نطاق مؤسسي، لا ما يريده شخص بعينه في فريقك.

الدلالة ليست دليلاً إجرائياً

الدلالة القيادية ليست أن كل موظف من جيل Z يريد الشيء نفسه. فهم لا يريدون ذلك. الدلالة هي أن على القادة فهم التوقعات المتغيّرة مع تجنّب التصنيفات الجيلية المبسّطة.

والتصنيفات جذّابة لأنها تضغط واقعاً معقّداً في شيء يمكن لفريق تنفيذي التحرك بناءً عليه سريعاً. وهي أيضاً سبب فشل كثير من المبادرات الجيلية: فالبرنامج المصمّم لصورة نمطية يُستقبَل عادةً كدليل على أن القيادة لم تكن منتبهة.

أقوى استجابة قيادية للتغيير الجيلي ليست دليلاً إجرائياً لجيل Z، بل قيادة أفضل.

انظر إلى المنظومة المحيطة بالمواهب

بالنسبة للتنفيذيين، يعني هذا النظر إلى الأنظمة المحيطة بالمواهب الأصغر بدل النظر إلى المواهب نفسها: جودة الإدارة، وفرص التعلّم، ووضوح الغاية، والتغذية الراجعة، والمرونة، والتطوير المهني، ومصداقية القيادة.

وكلٌّ من هذه تقريباً سؤال في التصميم المؤسسي له مالك تنفيذي. وكلٌّ منها تقريباً يؤثر في الموظفين من كل الأعمار، وهو بحد ذاته مؤشر تشخيصي مفيد.

• جودة الإدارة المباشرة، التي تشكّل التجربة اليومية أكثر من أي سياسة.
• هل التعلّم فرصة حقيقية أم طموح يصطدم بعبء العمل؟
• هل الغاية معلَنة في القمة ومرئية في القرارات التشغيلية؟
• هل التغذية الراجعة متكرّرة وتطويرية أم سنوية وتقييمية؟
• هل المسارات المهنية واضحة بما يكفي ليخطّط أحدهم على أساسها؟
• هل القيادة ذات مصداقية، متسقة بين ما تقوله وما تفعله؟

اختبار يستحق التطبيق

إليك اختباراً عملياً أجده مفيداً مع الفرق التنفيذية: خذ أي تدخّل مقترَح للموظفين الأصغر واسأل هل سيحسّن تجربة زميل كفؤ في الثامنة والثلاثين في الوظيفة نفسها؟

إن كان الجواب نعم، فهو على الأرجح تحسين مؤسسي يصادف أنه أكثر أهمية لمن هم في بداية مسيرتهم. وإن كان الجواب لا، فقد يكون بادرة موجَّهة إلى صورة نمطية.

والتدخّلات التي تجتاز هذا الاختبار، مدراء أفضل، وتطوير أوضح، وتغذية راجعة صادقة، وقيادة ذات مصداقية، هي عادةً تلك التي كانت متأخرة أصلاً.

تعدّد الأجيال هو الحالة الفعلية

معظم المؤسسات لا تدير جيلاً واحداً، بل أربعة في آنٍ معاً، بتوقعات مختلفة حول المرونة والتواصل والتقدير والترقي، في الفرق نفسها وغالباً في الاجتماعات نفسها.

وهذه ليست مشكلة تُحلّ بالتقسيم، بل حالة قيادية تكافئ الوضوح حول ما هو قابل للتفاوض وما ليس كذلك، والصدق بشأن المفاضلات التي ينطوي عليها الأمر.

والمؤسسات التي تتعامل مع هذا جيداً لا تملك استراتيجية جيلية، بل تملك قادة قادرين على احتواء توقعات مختلفة في الفريق نفسه دون التظاهر بأن الاختلافات غير موجودة.